很 高兴 参加 今年 的 德鲁克 论坛 。
我 留意 到 今年 大会 的 主题词 是 “ human imperative ” （ 关注 人 ： 在 不 确定 的 数字 世界 中 前行 ） ， 其实 今天 数字 技术 也 正在 成为 人类 新 的 imperative 。
有时 人们 对 数字 技术 取代 人类 感到 担心 ， 这 点 我们 可以 理解 ； 但是 ， 在 我 看来 ， 对于 大多数 企业 来讲 ， 数字化 才 刚刚 开始 。 虽然 大多数 企业 都 明确 了 要 数字化 ， 但是 目标 并 不 那么 清晰 ， 有时候 也许 感觉 上 还 在 赶时髦 。
这 让 我 回忆 起 了 二十多 年 前 经过 反复 讨论 才 确定 的 华为 IT 战略 目标 ： “ 我们 的 目标 不 是 要 成为 世界级 的 IT ， 而 是 要 成就 世界级 的 华为 。 ” 现在 回过头 来 看 ， 我们 很 幸运 ， 在 华为 数字化 转型 的 初期 就 把 数字化 的 目标 和 公司 的 整体 战略 目标 进行 了 互锁 。
所以 我 认为 ， 大多数 企业 现在 要 考虑 的 是 ： 如何 通过 数字化 转型 ， 提升 组织 级 的 能力 ， 以 达成 企业 的 战略 目标 。 下面 ， 我 想 分享 一下 我 对 数字化 的 看法 以及 华为 的 一些 管理 变革 的 实践 。
01
未来 绝大多数 企业 都 会 是 数字化 企业
过去 ， 我们 看到 了 Uber 这样 的 互联网 企业 ， 它们 冲击 了 传统 的 出租车 市场 ； 随着 传统 汽车 服务 企业 引进 了 数字 技术 ， 为 消费者 提供 了 在线 体验 ， 我们 现在 看到 Uber 也 开始 大批量 地 购买 汽车 ， 它们 也 成为 了 重 资产 企业 。
也许 最后 我们 看到 的 是 绝大多数 企业 ， 它们 都 是 数字化 企业 。
02
高 质量 的 变革 规划 是 数字化 成功 的 起点
以 华为 为 例 ， 1998 年 我们 启动 了 “ IT strategy & Planning ” 的 一 个 项目 ， 正式 启动 了 华为 公司 的 大 变革 。 通过 这 一 规划 ， 在 这 10年 内 ， 我们 实现 了 集成 的 产品 开发 ， 集成 的 供应 链 ， 以及 财经 服务 ， 构建 了 相应 的 流程 、 组织 ， 并且 固化 到 了 IT 中 ， 我们 的 组织 级 的 能力 也 发生 了 质 的 飞跃 ， 系列 变革 项目 支撑 了 我们 原先 设定 的 “ 世界级 企业 ” 的 愿景 。
几 年 前 ， 2016年 ， 我们 又 启动 了 第二 轮 公司级 的 数字化 转型 的 规划 ， 来 支持 华为 在 数字化 时代 保持 领先 。 比如 ， 在 疫情 期间 ， 我们 用 云上 展厅 ， 为 客户 打造 身临其境 的 方案 和 面对面 亲切 沟通 的 体验 ， 在 疫情 发生 的 这 两 三 年 里 ， 我 本人 通过 视频 会见 客户 的 次数 还 高于 往年 。
03
有效 开展 变革 的 核心 在于 “ 改变 人 ”
华为 的 员工 们 普遍 都 有 一 个 共识 ： “ 在 华为 ， 唯一 不 变 的 就 是 变化 ” 。 公司 常常 因为 外部 条件 的 变化 需要 及时 做出 战略 的 调整 ， 管理 体系 相应 地 也 需要 做出 改变 ； 另外 ， 公司 有时 为了 提升 管理 效率 ， 会 有意 地 营造 出 氛围 。 整体 来说 ， 我们 的 变革 气氛 非常 的 浓厚 ， 而 浓厚 的 气氛 对 变革 项目 的 推进 是 非常 有利 的 。
其次 ， 我们 会 提供 一些 制度性 的 保障 ：
为了 减少 变革 的 阻力 ， 会 保障 被 变革 影响 到 了 的 人 的 利益 。
打下 了 一 座 县城 ， 留下 了 一 任 “ 县长 ” ， 我们 真正 重要 的 是 要 识别 有 使命 并且 理解 变革 的 人 ， 派 他 去 落地 ， 把 这 一 县 旧 思想 的 人 都 改变 了 。
在 推进 变革 的 过程 中 还 要 尊重 差异化 ， 鼓励 先进 ， 同时 也 要 允许 落后 ， 不 追求 齐步 走 ， 给 大家 接受 和 改变 的 时间 。
当然 ， 也 不 是 所有 的 人 都 能 改变 得 过来 。 我们 对于 那些 实在 不 能 改变 的 ， 不 能 及时 改变 的 ， 也 需要 做出 及时 的 调整 。
为了 保持 与时俱进 ， 华为 每 年 都 会 检视 变革 规划 来 确保 变革 和 业务 战略 同步 。 我 相信 持续 的 管理 变革 ， 将 支撑 大多数 的 企业 在 数字化 时代 不断 提升 自身 能力 ， 我 也 鼓励 企业 拥抱 变化 ， 敢于 变革 。
最后 ， 我 引用 德鲁克 的 名言 来 结束 我 的 介绍 ， “ 我们 无法 左右 变革 ， 我们 只 能 走 在 变革 的 前面 。 ”
谢谢 ！
互动 对话
郭平 还 与 主持人 就 数字化 转型 变革 相关 的 “ 如何 打造 创新 文化 ” 、 “ 如何 通过 学习 促进 员工 培训 与 发展 ” 、 “ 如何 为 变革 营造 良好 的 环境 和 氛围 ” 等 问题 进行 了 互动 。
Q ： 人 的 变革 是 成功 变革 的 关键 ， 在 这样 的 背景 下 ， 如何 去 打造 企业 的 创新 文化 ？
A : 数字化 完善 的 流程 ， 让 大部分 的 员工 在 工作 时 有 章 可 依 ， 但 并 不 是 所有 的 活动 都 被 严格 限制 。
我们 公司 也 在 有意 地 创造 新 的 文化 ， 首先 是 ： 宽容 失败 。
华为 每 年 会 把 收入 的 10% 以上 投入 到 研发 ， 其中 30% 的 经费 又 用于 研究 和 创新 。
我们 的 研究 部门 ， 2012 （ 实验室 ） 就 专门 做 基础 研究 ， 公司 鼓励 他们 采用 多 路径 ， 多 梯队 的 方式 来 试 错 ， 比如说 5G ， 当年 5G 我们 就 有 很多 技术 的 储备 ， 最后 某 一 种 技术 被 纳入 标准 ， 成功 了 ， 同时 还 有 一些 没 被 纳入 标准 的 技术 。
我们 的 创始人 任 总 曾经 说 过 ： 你 走 了 此路 发现 不 通 ， 你 告诉 你 的 同事 这 条 路 走 不 通 ， 咱们 换 一 条 路 走 ， 那 也 是 成功 。
其次 ， 华为 广泛 地 引进 高端 人才 。
我们 吸纳 最 优秀 的 人才 加入 我们 分布 在 全球 的 研究所 ， 甚至 为 专门 的 科学家 在 他 喜爱 的 地方 专门 建 了 研究所 ， 因为 他 不 愿意 离开 他 的 家乡 ， 我们 跟着 人才 走 。
公司 给 这些 科学家 和 天才 们 创造 非常 宽厚 的 工作 环境 ， 让 他们 只 需要 充分 地 发挥 出 他们 的 聪明 才智 。
Q ： 通过 试 错 和 变化 来 驱动 变革 和 创新 ， 学习 是 非常 关键 的 。 那么 在 华为 ， 如何 去 推动 学习 ， 来 推动 人 的 培训 和 发展 ？
A : 我们 认为 ， 变革 是 改变 人 的 观念 、 意识 和 行为 ， 所以 变革 中 最 大 的 挑战 ， 最 关键 的 ， 也 在于 改变 人 。
在 我们 20 多 年 的 变革 实践 中 ， 华为 已经 形成 了 一 套 的 变革 管理 框架 ， 系统 地 解决 变革 中 与 “ 人 ” 相关 的 问题 。
首先 ， 我们 要 做 利益 关系 人 的 分析 ， 把 变革 影响 到 的 群体 按照 “ 能力 ” 和 “ 意愿 ” 分为 不同 的 群组 ， 采用 不同 的 应对 策略 。 对于 积极 拥护 变革 的 人 ， 我们 要 予以 激励 ； 对于 抵制 变革 的 人员 ， 要 及时 进行 调整 或者 采取 其他 的 措施 。
其次 ， 沟通 与 培训 要 贯穿 变革 的 始终 ， 针对 上述 利益 关系 人 分析 的 结果 ， 要 采取 不同 的 沟通 策略 。 通过 有 针对性 的 培训 ， 让 变革 受众 掌握 新 的 技能 和 方法 ， 从而 确保 变革 方法 的 有效 落地 。 例如 ， 我们 在 做 财经 变革 期间 ， 我们 对 管理层 、 业务 人员 、 财经 人员 进行 了 超过 1000 场 的 培训 。
最后 ， 我们 还 特别 关注 变革 带来 的 企业 文化 的 转变 。 例如 ， 我们 的 集成 产品 开发 ， IPD 的 变革 带来 了 矩阵 式 的 管理 方式 ， 过去 习惯于 向 职能 部门 主管 汇报 的 员工 ， 还是 要 同时 接受 项目 经理 的 领导 。 对 组织 文化 的 引导 和 转变 ， 是 促进 变革 落地 的 一些 有效 保障 。
Q ： 能 不 能 举 一些 具体 的 例子 ， 来 看 华为 如何 来 打造 适合 组织 变革 的 工作 环境 和 氛围
A : 我 认为 有 几 个 方向 来 组成 。
正向 激励 ， 对 变革 团队 进行 奖励 ， 让 更 多 人 知道 公司 的 方向 ， 这 是 最 常用 的 方法 。 我们 华为 每 年 有 好 几千 人 获奖 ， 这 无疑 能 产生 变革 的 正向 推动力 。
但 从 华为 的 经验 来 看 ， 危机感 也 非常 重要 ， 它 能够 带来 变革 的 动力 ， 造就 真正 的 变革 。
有时 我们 需要 把 潜在 的 危机 显性化 、 可视化 才 能 增强 员工 内心 的 危机感 ， 理解 变革 的 必要性 。
举 个 例子 来 说 吧 ， 2014年 ， 华为 的 供应链 存在 短板 ， 实际 货物 和 明细 账 不 相符 ， 有时候 信息流 还 跑 不 过 实物流 。 我们 很多 同事 都 了解 这个 问题 ， 但 没有 深刻 理解 这个 问题 对 客户 满意度 、 对 运营 安全 的 巨大 风险 。
那 一 年 ， 我们 召集 了 全球 100多 个 代表 处 的 相应 主管 回到 公司 ， 举行 了 “ 全球 仓库 大会 ” ， 面向 全球 直播 ， 展示 了 一些 让 人 触目惊心 的 图片 、 视频 ， 比如 分 包 商 堆积如山 的 物料 ， 让 大家 发自 内心 地 理解 变革 的 必要性 ， 从而 积极 地 投身 其中 。 通过 这 几 年 的 努力 ， 公司 终于 在 账 实 相符 方面 达到 了 我们 的 既定 目标 。
来势汹汹 的 危机 也 会 推动 更为 高效 、 彻底 的 变革 。 过去 20年 ， 我们 习惯 于 采购 全 世界 最 好 的 器件 开发 最 好 的 产品 ， 业务 每 年 也 增长 的 很 好 ， 大家 都 习以为常 。
过去 两 年 ， 华为 所 面临 的 复杂 的 外部 环境 ， 受到 了 极限 的 打压 ， 让 全体 华为 人 也 清醒 地 认识 到 公司 的 生存 环境 产生 了 巨大 的 改变 ， 也 激发 了 敢于 自我 变革 的 决心 ， 我们 为了 解决 产品 的 供应 连续性 ， 去 推动 我们 的 产品 的 研发 的 进一步 变革 ， 去 主动 培育 安全 可信 的 可靠 的 供应链 伙伴 。
我们 认识 到 ： 复杂 的 变化 、 生存 的 压力 ， 都 是 变革 的 动力 ， 也 是 营造 变革 氛围 的 绝佳 的 契机 。
